Ce qui se passe vraiment dans les open spaces qu'on ne veut pas voir
Il y a en ce moment, dans les banlieues de Casablanca, de Rabat, de Tanger, d'Antananarivo, de Dakar, des dizaines de milliers de personnes qui travaillent pour nous sans qu'on le sache. Elles ont entre vingt et trente ans. Elles sont majoritairement des femmes, parce que ce métier exige une voix qu'on identifie comme non menaçante et qu'on dresse à encaisser. Elles portent des casques, elles sont payées au smic local ou en dessous, et leur tâche consiste à appeler la France — pour vendre de la fibre, des panneaux solaires, des assurances obsèques, des abonnements à des magazines, des isolations à un euro.
Elles appellent, elles tombent sur des gens qui ne veulent pas d'elles, et elles encaissent. Elles encaissent des gens qui les insultent parce qu'elles dérangent. Elles encaissent des gens qui les insultent parce qu'elles ont un accent. Elles encaissent des hommes qui leur demandent si elles sont belles, si elles sont seules, si elles ont envie. Elles encaissent des gens qui leur disent de rentrer dans leur pays. Elles encaissent pendant huit heures, et le lendemain elles recommencent.
Au bout de trois semaines, certaines tiennent. Au bout de trois semaines, d'autres craquent. Elles rentrent chez elles, elles pleurent, elles ne se relèvent pas. Elles développent des insomnies, des crises d'angoisse, des épisodes dépressifs qui peuvent durer des mois. Certaines perdent la capacité à répondre au téléphone, même à leur mère. L'industrie qui les emploie les remplace sans difficulté — il y a une file d'attente devant la porte, parce qu'il n'y a pas d'autre travail payé dans le quartier.
Cette industrie, elle ne fonctionne pas en autonomie. Elle fonctionne parce que de grandes entreprises françaises, connues, respectables, cotées en bourse, signent chaque année des contrats de sous-traitance avec elle. Des opérateurs télécoms, des fournisseurs d'énergie, des banques, des assureurs, des distributeurs. Ces entreprises publient des chartes de responsabilité sociale, elles ont des directeurs de la diversité, elles organisent des campagnes contre le harcèlement et pour le bien-être au travail. Et simultanément, elles achètent par millions d'euros du temps de femmes jeunes qui seront cassées psychologiquement par leur travail, à deux mille kilomètres de leur siège, dans un pays où la législation protège moins.
C'est ça, la réalité. C'est ça qu'on va regarder.
Un mot qu'il faut arrêter d'utiliser : externalisation
Dans le vocabulaire des affaires, on appelle ça de l'externalisation. On externalise la relation client, on externalise la prospection, on externalise le support. Le mot est neutre, technique, presque reposant. Il donne l'impression d'une opération logistique — on déplace une fonction d'un endroit à un autre, comme on déménage un entrepôt.
Ce mot-là, il faut arrêter de l'utiliser comme si de rien n'était. Parce qu'il cache ce qui se passe réellement. Ce qu'on externalise, ce n'est pas une fonction. Ce qu'on externalise, c'est la souffrance produite par cette fonction. On garde chez nous les bureaux climatisés, les tickets-restaurant, les formations au leadership bienveillant. On envoie ailleurs la partie du travail qui détruit les gens qui l'exécutent.
C'est une opération morale particulière. Ce n'est pas juste de l'économie. C'est de la délocalisation de l'indignité. Et comme tout ce qui est délocalisé loin des yeux de ceux qui décident, ça se fait sans remords, parce que les victimes ne sont pas dans le champ de vision. Les dirigeants qui signent ces contrats ne rencontrent jamais les femmes qui pleureront dans leur salle de bain à cause des décisions prises dans leurs salles de réunion. C'est géographiquement organisé pour que la conscience ne soit pas sollicitée.
Je trouve ça plus grave qu'on le dit. Je trouve même que ça devrait être nommé pour ce que c'est : une forme contemporaine d'exploitation qui a les mêmes logiques que les exploitations du passé, en plus propre, en plus dispersé, en plus dissimulé.
Le calcul qui rend ça possible
Comment est-ce qu'on en arrive là ? Comment est-ce que des entreprises dont les dirigeants ne sont pas, individuellement, des gens cruels, organisent collectivement un dispositif qui casse des humains en série ?
Par un calcul simple, qui ne se formule jamais en ces termes mais qui est bien celui qui opère.
Le calcul, c'est : le coût humain n'est pas à ma charge. Si j'embauche une femme à Lille pour faire de la prospection téléphonique et qu'elle craque au bout de trois semaines, elle ira aux prud'hommes, elle fera un arrêt maladie, elle coûtera cher en indemnités et en assurance, elle parlera dans la presse locale, elle abîmera ma marque. Si j'envoie le même travail à Casablanca, la même femme craque, je ne le sais pas, elle ne peut rien contre moi juridiquement, elle n'a aucun accès à mes clients finaux, la chaîne de responsabilité est assez longue pour que personne ne remonte jusqu'à moi. Le coût humain existe — il est juste devenu invisible dans mes tableurs.
C'est un calcul qu'on ne fait pas explicitement. Personne ne s'assoit dans une salle de réunion pour dire « cassons des Marocaines plutôt que des Françaises, ça coûtera moins cher ». Le calcul se fait à travers le langage technique — on parle d'optimisation, de gain de productivité, de compétitivité, de flexibilité. Ces mots sont les gants blancs avec lesquels on manipule une réalité qu'on ne veut pas toucher à mains nues.
Mais le résultat est le même que si le calcul était explicite. Des humains sont cassés, quelque part, pour que d'autres humains, ailleurs, puissent recevoir leur facture d'électricité avec trente secondes de réduction au service client.
La responsabilité du donneur d'ordre, qu'on refuse de reconnaître
Le droit français, sur cette question, a une position hypocrite que je veux nommer.
Quand une entreprise française externalise à un prestataire marocain, et que ce prestataire exploite ses salariés dans des conditions qui seraient illégales en France, l'entreprise française se retranche derrière une doctrine simple : ce n'est pas moi qui emploie, je ne suis pas responsable. Juridiquement, la chaîne de responsabilité est coupée par la frontière. Moralement, elle ne l'est pas. Personne ne s'y trompe vraiment, mais tout le monde fait semblant.
Or le droit a déjà reconnu, dans d'autres domaines, que cette position est intenable. Pour les chaînes d'approvisionnement — les vêtements, le chocolat, le coltan — on a commencé à accepter l'idée que le donneur d'ordre porte une responsabilité sur les conditions dans lesquelles ses sous-traitants produisent. Pas de la même nature qu'une responsabilité d'employeur direct, mais une responsabilité réelle, engageable, documentable. La loi française sur le devoir de vigilance, votée en 2017, dit exactement ça : une grande entreprise est co-responsable des atteintes aux droits humains commises par ses sous-traitants.
Cette loi couvre les usines qui explosent au Bangladesh. Elle ne couvre pas, en l'état, les femmes qu'on casse dans les call-centers de Casablanca. Il va falloir que ça change. Parce qu'il n'y a aucune raison philosophique de considérer qu'une main brûlée dans une usine textile mérite plus de protection juridique qu'une santé mentale broyée dans un open space téléphonique. Ce sont les mêmes logiques d'exploitation, les mêmes mécanismes de déni, les mêmes montages contractuels qui diluent la responsabilité jusqu'à la rendre inassignable.
Je pose donc cette thèse, et je la pose sans précaution : payer quelqu'un pour subir des agressions verbales quotidiennes devrait être un délit. Pas une faute de management, pas une question d'éthique des affaires, pas un sujet de responsabilité sociale. Un délit. Avec sanction pénale pour le donneur d'ordre qui organise sciemment le dispositif. On sait que ces métiers cassent les gens. On le sait depuis au moins vingt ans. Toute la littérature en psychologie du travail le documente. Continuer à les organiser, les prescrire, les acheter, c'est faire le choix délibéré d'une maltraitance industrielle dont on détourne le regard.
Ce que ça change, pour ceux qui organisent du travail
Il ne suffit pas de condamner ce qui se passe chez les autres. Si je dis ce que je viens de dire, je dois en tirer les conséquences pour moi-même, et pour l'organisation que je dirige.
J'en tire plusieurs règles que je veux poser clairement.
Première règle : aucun métier, dans mon organisation, ne sera conçu pour exposer quelqu'un à des agressions régulières. Pas de poste où le quotidien consiste à encaisser l'hostilité d'inconnus. Pas de fonction où la résistance psychologique aux insultes fait partie des compétences implicitement attendues. Si un travail est structurellement agressant, ce n'est pas un travail dans mon organisation, point. J'en trouverai une autre forme, ou je ne le ferai pas.
Deuxième règle : si une de nos activités expose ponctuellement quelqu'un à de l'agressivité — ça peut arriver, personne n'est à l'abri d'un client qui dérape —, la personne a un droit absolu de se retirer de la situation. Pas de négociation, pas de « il faut faire preuve de résilience », pas de « dans ce métier il faut savoir encaisser ». Elle bloque, elle coupe, elle signale. L'organisation soutient, toujours. La perte commerciale, s'il y en a une, est à la charge de l'organisation, jamais à la charge de la personne qui a subi.
Troisième règle : je ne sous-traiterai pas à des prestataires dont les conditions de travail sont celles que je viens de décrire. Si demain mon organisation grossit au point d'avoir besoin d'un centre d'appels, je n'irai pas acheter du temps de Marocaines cassées, ni d'ailleurs de Philippines, de Malgaches ou de Sénégalaises cassées. Je construirai autre chose, ou je limiterai la croissance. L'idée qu'il faudrait grossir coûte que coûte, quitte à exploiter à distance, est exactement ce que je refuse. Mieux vaut une organisation plus petite et humaine qu'une organisation plus grosse et complice.
Quatrième règle : si je découvre qu'un de mes partenaires commerciaux fonctionne sur ce modèle, j'en tirerai les conséquences. Je ne vais pas prétendre rompre demain avec mes fournisseurs essentiels s'ils s'avèrent pratiquer l'externalisation agressive — je ne suis pas idiot, il y a des contraintes pratiques, et les alternatives ne sont pas toujours meilleures. Mais je vais nommer ce que je vois, je vais le documenter, je vais arbitrer quand j'ai le choix. Et je vais refuser que mon organisation participe activement à ces circuits quand elle peut l'éviter.
Pourquoi je parle de ça dans une série sur l'éthique de l'organisation
On pourrait se demander ce que vient faire ce volet dans une série dont les précédents parlaient de prospection, de professionnalisme, d'amitié au travail. C'est un sujet apparemment plus politique, plus chargé, plus éloigné de la gestion quotidienne d'une petite organisation.
Ce n'est pas un détour. C'est le cœur de ce que j'essaie de construire.
Parce que les trois volets précédents restent en l'air si on ne traite pas celui-ci. À quoi ça sert de définir le professionnalisme par la sincérité, l'organisation par l'amitié, la prospection par l'altruisme, si simultanément on accepte de participer à un système qui produit industriellement de la souffrance hors de notre champ de vision ? Ce serait de la cohérence locale adossée à une complicité globale. Ce serait de l'éthique de confort — proprement chez soi, sale chez les autres.
Une éthique de l'organisation qui ne s'interroge pas sur la chaîne de ses responsabilités élargies est une éthique de salon. Une théorie humaniste de l'entreprise qui ne s'occupe pas des humains qui travaillent trois niveaux de sous-traitance en dessous est une théorie qui ne mérite pas son nom.
Je préfère donc poser les choses durement maintenant, quitte à perdre en chemin les lecteurs qui pensaient que je tenais un discours doux. Je ne tiens pas un discours doux. Je tiens un discours qui essaie d'être juste — et la justice, quand on la prend au sérieux, oblige à regarder ce qu'on préférerait ne pas voir.
Une ligne pour finir
On n'a pas le droit de payer quelqu'un pour se faire insulter toute la journée.
On n'a pas le droit non plus de l'organiser à distance, à travers des contrats qui font écran, en prétendant ne pas savoir ce qui se passe au bout de la chaîne.
Et une organisation qui prend au sérieux l'idée même d'éthique doit refuser, actuellement et durablement, de participer à cette économie-là. Refuser d'en être le client, refuser d'en être le sous-traitant, refuser d'en être le bénéficiaire muet.
C'est un choix exigeant. C'est peut-être un choix coûteux. Je pense que c'est aussi le seul qui permet de se regarder dans le miroir sans détourner les yeux.
— Ludovic Bablon