Une fourmi ne ment pas sur son métier
Avant de parler des humains, je veux parler des fourmis. Parce que les fourmis, elles, ont réglé quelque chose que nous, on n'a toujours pas réglé.
Une fourmi qui rapporte un bout de feuille ne se vit pas comme concurrente des autres fourmis qui rapportent des bouts de feuille. Elle ne fait pas de benchmark, elle ne compare pas ses performances trimestrielles, elle ne se demande pas si sa part de marché en feuilles a progressé. Elle rapporte son bout de feuille. Et si elle en voit une autre qui croule sous un morceau trop grand, elle l'aide à le porter. Parce que ce n'est pas sa feuille, ce n'est pas la feuille d'à côté, c'est la feuille de la fourmilière. C'est notre feuille.
Nous sommes des animaux. Nous sommes même, parmi les animaux, une espèce dont la survie individuelle a été, depuis des centaines de milliers d'années, strictement dépendante de la coopération avec les autres membres de l'espèce. Un humain seul, dans la nature, ne tient pas une saison. Un humain en groupe, depuis le fond du Paléolithique, a construit des civilisations. Ce que nous sommes biologiquement, ce n'est pas un concurrent. C'est un collaborateur. Ça n'a pas changé depuis.
Ce qui a changé, c'est ce qu'on raconte aux humains sur eux-mêmes. Dans les écoles de commerce, dans les manuels de management, dans les conférences d'entrepreneurs, on enseigne qu'il est naturel de voir les autres comme des rivaux, naturel de cacher ses cartes, naturel de maximiser son intérêt au détriment du reste. On appelle ça le réalisme. Je dis que c'est une fiction pédagogique, fabriquée, installée par couches successives depuis deux ou trois siècles, et qu'elle est en train de produire un type d'organisation qui ne ressemble à rien de ce que notre espèce a construit auparavant.
Je propose qu'on revienne à quelque chose de plus simple. Quelque chose que toutes les cultures humaines ont connu avant l'arrivée du management scientifique. Quelque chose qui a un nom en français courant et qui n'a pas besoin d'être traduit : l'amitié.
Ce que produit réellement une entreprise
On dit que les entreprises produisent des biens et des services. C'est vrai au sens comptable. C'est faux au sens anthropologique.
Ce que produit réellement une entreprise, c'est du rapport humain. Des relations, des liens, des moments partagés, des émotions collectives, des conflits, des réconciliations, des amitiés qui durent trente ans après le départ des gens, des traumatismes qui durent autant. Les biens et les services sont des prétextes — des supports matériels autour desquels s'organisent des relations humaines. Si tu doutes de ça, demande à n'importe qui ce qu'il retient de son expérience professionnelle après dix ans : il ne te parlera pas des produits qu'il a fabriqués, il te parlera des collègues qu'il a aimés ou détestés, des chefs qui l'ont nourri ou démoli, des moments où il s'est senti vivant ou mort à l'intérieur.
Une organisation est un producteur de rapports sociaux. C'est ça sa nature profonde. Et selon les rapports sociaux qu'elle produit, elle est bonne ou mauvaise pour les humains qui la composent — indépendamment du chiffre d'affaires.
Je vais donc poser les choses dans l'ordre inverse du discours entrepreneurial habituel. Mon organisation ne vise pas à produire des services d'intelligence artificielle en maximisant ses marges. Mon organisation vise à produire des relations humaines de qualité, à travers l'activité qu'est la production de services d'intelligence artificielle. Les services sont l'occasion. Les relations sont le résultat.
Ce retournement n'est pas rhétorique. Il change tout ce qui suit.
Pourquoi l'amitié, et pas autre chose
On pourrait objecter : pourquoi l'amitié, précisément ? Pourquoi pas la collaboration professionnelle, ou le respect mutuel, ou la solidarité, ou n'importe quel autre mot qui décrirait des rapports humains corrects sans convoquer cette idée chargée d'affect ?
Parce que tous les autres mots sont des demi-mots. « Collaboration professionnelle » décrit ce qu'on fait, pas ce qu'on ressent. « Respect mutuel » décrit un plancher, pas un plafond. « Solidarité » convoque une situation de crise, pas un mode de vie quotidien. L'amitié, elle, décrit ce qui se passe entre deux humains qui s'apprécient réellement, qui prennent plaisir à se voir, qui se rendent des services sans les compter, et qui se font confiance parce qu'ils ont accumulé, au fil du temps, des preuves réciproques de fiabilité.
Je prétends que c'est ce mode relationnel-là qui doit régner dans une organisation saine. Pas le respect poli qui cache l'indifférence. Pas la collaboration froide qui cache la lassitude. L'amitié véritable, avec ses hauts et ses bas, ses affinités électives, son caractère non obligatoire.
Ça veut dire plusieurs choses concrètes.
Ça veut dire que je ne recruterai pas des gens que je ne peux pas apprécier. Pas apprécier comme un ami d'enfance — apprécier au sens où, en leur présence, je sens qu'il y a quelque chose qui passe, une intelligence, une énergie, une humanité avec laquelle je veux passer des heures. Si le courant ne passe pas au recrutement, il ne passera pas dans le travail. J'ai assez vu d'organisations où les gens se côtoient pendant des années dans une indifférence polie pour savoir que ça produit un ennui collectif qui ruine la créativité et la fidélité.
Ça veut dire aussi que je ne vais pas imposer à mes collaborateurs de s'aimer entre eux. Parce que ce n'est pas moi qui choisis leurs affinités. Je peux choisir mes propres amitiés dans l'organisation ; je ne peux pas choisir celles des autres. Et toute tentative de forcer l'amitié entre des gens qui ne se sentent pas — les séminaires de cohésion, les after-works obligatoires, les team-buildings dans des gîtes en Dordogne — produit invariablement de l'amitié fausse, qui est une forme d'insincérité, qui est, comme j'ai essayé de le montrer dans le volet précédent, une faute professionnelle.
Le droit de ne pas s'aimer entre collègues ou clients / prestataires
C'est ici que ma doctrine va s'éloigner à la fois de la vision corporate classique et de la vision pseudo-collectiviste qu'on trouve parfois dans les start-ups « bienveillantes ». Et je veux le formuler très clairement, parce que je n'ai jamais vu personne le dire comme je vais le dire.
Si deux personnes ne se sentent pas, elles ont le droit de ne pas se sentir. Elles ont le droit de ne pas travailler ensemble si leurs tâches peuvent être organisées autrement. Elles ont le droit de ne pas partager les cafés, de ne pas aller aux déjeuners d'équipe si elles n'en ont pas envie, de se limiter à une cordialité minimale qui permet au travail de se faire sans que l'affectif soit forcé.
C'est contre-intuitif, je sais. Toute la littérature managériale récente pousse dans l'autre sens — il faut que l'équipe soit soudée, il faut que tout le monde s'adore, il faut créer une culture où chacun se sent famille. Je pense que c'est une connerie, et je vais expliquer pourquoi.
D'abord, parce que ça ne marche pas. On ne peut pas décréter l'affection. On peut décréter les comportements — dire bonjour, ne pas insulter, écouter quand l'autre parle. L'affection, elle, émerge ou n'émerge pas, selon des alchimies que personne ne contrôle. Quand une organisation fait comme si l'amitié était obligatoire, elle produit en réalité de la simulation d'amitié, et la simulation d'amitié, tout le monde la sent. C'est pire que l'indifférence franche — c'est de l'indifférence déguisée, avec en prime le mensonge qui va avec.
Ensuite, parce que ça empêche l'amitié véritable d'émerger. Si tout le monde est obligé de s'aimer, personne ne s'aime vraiment. Les amitiés authentiques naissent dans le contraste — on choisit parce qu'on peut aussi ne pas choisir. Quand le choix est imposé, il n'y a plus de choix, et donc plus d'amitié au sens plein. Il faut préserver l'espace du non-choix pour que le choix ait un sens.
Enfin, parce que ça viole la dignité des gens. Un adulte a le droit d'avoir ses affinités et ses non-affinités, et personne n'a à lui dicter qui il doit apprécier. Un patron qui t'impose d'aimer tes collègues est un patron qui s'invite dans ta vie intérieure. C'est déjà trop.
Ma règle sera donc simple : la cordialité est obligatoire, l'amitié est libre. Vous pouvez être collègues sans être amis, c'est parfaitement acceptable. Vous pouvez être amis, c'est magnifique. Mais personne ne sera forcé de rien, et personne ne sera mal vu pour ne pas avoir sympathisé avec tout le monde.
Hiérarchie et amitié ne s'excluent pas
Un point que je veux traiter parce que sinon on va me faire le reproche : est-ce que cette doctrine de l'amitié professionnelle veut dire qu'il faut abolir toute hiérarchie, toute relation de subordination, toute structure de pouvoir dans l'organisation ?
Non. Et j'en parle d'expérience.
J'ai été le subordonné d'une muséographe à Paris, il y a quelques années, sur une grosse exposition internationale consacrée à l'Égypte antique. Cette femme me commandait. Elle décidait. J'exécutais. Et ça ne m'a posé aucun problème, pour une raison simple : j'étais d'accord. Je respectais sa compétence, j'admirais son autorité intellectuelle, je trouvais son projet passionnant. Je l'appelais en riant « la reine d'Égypte » — mi-blague, mi-hommage. Travailler sous ses ordres n'était pas une humiliation, c'était une chance. Être son subordonné était une des expériences professionnelles les plus enrichissantes que j'ai vécues.
La subordination consentie entre amis n'est pas de l'oppression. C'est de la coopération structurée. Dans n'importe quel groupe d'humains qui veut produire quelque chose de complexe, il faut que quelqu'un décide, que d'autres exécutent, que certains prennent la responsabilité et que d'autres prennent les tâches. C'est logique, c'est nécessaire, et ça ne contredit absolument pas l'amitié — à condition que la relation soit choisie.
Ce qui transforme la hiérarchie en oppression, ce n'est pas la hiérarchie elle-même. C'est l'absence de consentement. Un subordonné qui n'a pas le droit de partir, qui n'a pas le droit de contester, qui n'a pas le droit d'exister comme personne entière en dehors de sa fonction, est un opprimé. Un subordonné qui peut partir à tout moment, qui peut dire non, qui peut être en désaccord sans être puni pour ça, est un collaborateur dans une relation asymétrique mais amicale.
Dans mon organisation, il y aura des décideurs et des exécutants. Ce sera assumé, nommé, visible. Mais les deux parties seront dans une relation qu'elles ont choisie et qu'elles peuvent défaire à tout moment. C'est ce qui fait la différence entre une amitié structurée et une servitude maquillée.
L'organisation comme milieu naturel
Je veux terminer par une image qui m'est venue en réfléchissant à ces questions, et qui me semble juste.
Une organisation, ça ne devrait pas ressembler à une machine. Ça ne devrait pas non plus ressembler à une famille — les familles, c'est obligatoire, et j'ai dit tout ce que je pensais de l'obligation affective. Ça devrait ressembler à un bon quartier.
Un bon quartier, c'est un endroit où tu connais tes voisins, où tu t'arrêtes discuter avec certains et pas avec d'autres, où tu as des amis proches qui habitent à cinquante mètres et des gens que tu salues sans plus. Un bon quartier, c'est un endroit où les commerces se rendent mutuellement service sans que ce soit contractuel, où les gens s'entraident quand il y a une urgence, où les enfants peuvent traverser seuls parce que d'autres adultes veillent. Un bon quartier, c'est un écosystème humain qui fonctionne parce qu'il n'est pas géré depuis le haut mais vécu depuis l'intérieur.
C'est à ça que je veux que mon organisation ressemble. À un bon quartier, avec ses amitiés choisies, ses cordialités suffisantes, ses hiérarchies douces, sa sincérité ambiante. Pas à une machine optimisée. Pas à une famille étouffante. Un quartier où on aime bien aller travailler parce qu'il y a du monde qu'on apprécie, et où on peut aussi exister tranquillement sans être tout le temps dans l'effusion collective.
C'est modeste comme programme, au fond. C'est juste humain. Et c'est peut-être parce que c'est modeste et humain qu'aucune école de commerce ne l'enseigne.
— Ludovic Bablon